Sistem Keamanan Pangan

Untuk produk makanan, sistem pengendalian mutu diawali dengan prinsip penerapan Good Manufacturing Practices (GMP), yakni mendefinisikan dan mendokumentasikan semua persyaratan yang diperlukan agar produk pangan dapat diterima mutunya. Pada GMP titik perhatian ditujukan pada keamanan mikrobiologis dan persyaratan mutu pangan.

Berikut ini persyaratan dasar yang harus dipenuhi dalam penerapan GMP sesuai dengan Codex General Priniciples of Food Hygiene (CAC/RCP 1-1969. rev 4-2003) atau (SNI CAC/RCP 1:2011 Rekomendasi Nasional Kode Praktis – Prinsip Umum Higienie Pangan) meliputi beberapa hal sbb:

1.         Produksi Primer

1.1. Higiene lingkungan

1.2. Produksi sumber pangan yang higienis

1.3. Penanganan, penyimpanan dan transportasi

1.4. Pembersihan, pemeliharaan dan higiene personil pada produksi primer

2.         Sarana produksi: Desain dan fasilitas

2.1. Lokasi

2.2. Bangunan dan ruangan

2.3. Peralatan

2.4. Fasilitas

3.         Pengendalian kegiatan operasional

3.1.  Pengendalian bahaya pangan

3.2. Aspek kunci system kendali hygienis

3.3. Persyaratan bahan masuk

3.4. Kemasan

3.5. Air

3.6. Manajemen dan pengawasan

3.7. Dokumentasi dan rekaman

3.8. Prosedur penarikan produk

4.         Sarana produksi: Pemeliharaan dan sanitasi

4.1. Pemeliharaan dan pembersihan

4.2. Program pembersihan

4.3. Sistem Pengendalian hama

4.4. Pengelolaan limbah

4.5. Pemantauan efektivitas

5.         Penetapan: Higiene personal

5.1. Status kesehatan

5.2. Sakit dan cedera

5.3. Kebersihan personal

5.4. Perilaku personal

5.5. Pengunjung

6.         Transportasi

6.1. Umum

6.2. Persyaratan

6.3. Penggunaan dan pemeliharaan

7.         Informasi produk dan kesadaran konsumen

7.1. Identifikasi lot

7.2. Informasi produk

7.3. Pelabelan

8.         Pelatihan

8.1. Kesadaran dan tanggung jawab

8.2. Program pelatihan

8.3. Instruksi dan supervisi

8.4. Pelatihan penyegaran

Publikasi system HACCP yang telah diperkenalkan Codex Alimentarius Commission tentang 7 prinsip HACCP dan 12 langkah pedoman penerapannya yang diadopsi oleh Badan Standarisasi Nasional, dimana Sistem HACCP ini bersifat pencegahan yang berupaya untuk mengendalikan suatu area atau titik dalam system pangan yang mungkin berkontribusi terhadap suatu kondisi bahaya, baik kontaminasi mikroorganisme pathogen, objek fisik, kimia terhadap bahan baku, suatu proses, penggunaan langsung oleh pengguna ataupun kondisi penyimpanan dan system tersebut memiliki 7 prinsip yang secara garis besar dipergunakan untuk menetapkan, menerapkan, dan memelihara rencana HACCP suatu operasi.

Berikut ini 12 Langkah dan 7 prinsip dalam penerapan HACCP:

1.         Pembentukan tim HACCP

2.         Deskripsi Produk

3.         Identifikasi rencana HACCP

4.         Penyusunaan Bagan Alir

5.         Konfirmasi Bagan Alir dilapangan

6.         Pelaksanaan Analisis Bahaya. Persiapan suatu daftar tahapan proses dimana ditemukan bahaya signifikan dan deskripsi ukuran pencegahannya

7.         Identifikasi titik kendali kritis (TKK/CCP) dalam proses

8.         Penetapan batas kritis untuk ukuran pencegahan berkaitan dengan setiap TKK teridentifikasi

9.         Penetapan persyaratan pemantauan TKK. Penetapan prosedur dari hasil pemantauan untuk menerapkan pengendalian proses dan pemeliharaan

10.     Penetapan tindakan koreksi yang diambil manakala pemantauan mengindikasikan suatu penyimpangan dari batas kritis yang ditetapkan

11.     Penetapan prosedur efektif pemeliharaan rekaman dari dokumen system HACCP

12.     Penetapan prosedur untuk verifikasi bahwa system HACCP telah bekerja dengan baik.

Catatan:

1 – 12 : Langkah penerapan HACCP

6 – 12 : Prinsip Penerapan HACCP

Perkembangan saat ini mengenai Food Safety Management System (FSMS) telah dikembangkan standar ISO 22000:2005 dan ISO TS 22002-1, PAS 220/PAS 222 serta FSSC 22000.

Link ISO: http://bit.ly/tBDWud

Link FSSC 22000: http://bit.ly/sgHfld

Link PAS: http://bit.ly/s8ex6T   

Link FDA: http://www.fda.gov/

Link BSN/SNI : http://bit.ly/tnk3oL

Link FAO: http://www.fao.org/

Link Codex: http://bit.ly/sTogY

Benarkah Perusahaan Anda Tidak Punya System?

By: Dadang Kadarusman - 7 Juni 2011



Dalam beberapa forum saya mendengar orang-orang mengatakan; ”perusahaan tidak punya system.” Saya bertanya;”Apa iya?” Nyatanya, banyak orang yang menyebut-nyebut kata ‘system’ namun tidak benar-benar memahami maknanya. Pemahaman keliru itu menyebabkan banyak yang mengira tidak ada system, padahal sudah ada. Banyak juga yang mengira bahwa untuk membuat suatu system diperlukan biaya besar. Padahal membuat system itu bisa murah dan sederhana. Kalau membuat ‘system yang terkomputerisasi’, bisa jadi memang sangat mahal sekali. Lho, dimana letak perbedaannya?



Vonis ‘tidak ada system’ sering digunakan secara salah kaprah. Banyak yang mengira bahwa ‘system’ itu selalu berkaitan dengan komputer. Perusahaan Anda pasti sudah punya system, namun mungkin tidak terkomputerisasi. Tetapi apakah system yang ada itu harus selalu terkomputerisasi? Ya tidak harus begitu. Anda pun bisa menyajikan sebuah system yang efektif hanya dengan menggunakan beberapa lembar kertas. System di perusahaan Anda sudah ada, namun mungkin perlu segera diperbaharui. Bagi Anda yang tertarik untuk belajar memahami system yang ada di perusahaannya, saya ajak untuk memulainya dengan menerapkan 5 kemampuan Natural Intelligence berikut ini:



1. Bedakan antara ‘system’ dengan ‘system terkomputerisasi’. System itu adalah metode baku atau kerangka proses yang memaparkan prosedur, langkah-langkah dan konsekuensi logis yang dibuat untuk mengatur aktivitas atau menjalankan tugas-tugas tertentu. System tidak harus disajikan dalam suatu program komputer yang rumit. Jadi, tidak selalu berkaitan dengan ‘komputerisasi’. Fahamilah perbedaan antara ‘system’ dengan ‘system terkomputerisasi’, maka Anda akan memiliki pandangan yang lebih jernih tentang system yang berlaku di perusahaan tempat Anda bekerja.



2. Bukan tidak ada system, melainkan system yang ada perlu segera dibenahi. Peraturan tentang tata cara Anda mengerjakan sesuatu, reward yang berkaitan dengan penyelesaian pekerjaan, serta catatan atas semua hasil kerja Anda adalah bagian dari system. Jika hal-hal seperti itu sudah tidak sesuai dengan kondisi kerja aktual Anda, maka yang harus dilakukan bukanlah memvonis perusahaan dengan sebutan ‘tidak memiliki system’ melainkan segera membenahi system itu supaya lebih mampu untuk mengakomodasi kondisi dan tuntutan kerja terkini.



3. System dapat dibuat secara sederhana hingga sangat kompeks. Janganlah terjebak pada pemikiran yang rumit dan kompleks. Suatu system yang baik justru harus dapat dengan mudah dipahami oleh orang-orang yang akan menggunakannya. Banyak perusahaan yang telah mengeluarkan biaya besar untuk membangun suatu system, namun para karyawannya enggan menggunakan system itu karena terlalu kompleks. Anda boleh membuat system yang rumit jika dan hanya jika memang tuntutan bisnis Anda mengharuskan demikian. Jika tidak, pastikan bahwa system yang Anda buat disajikan sesederhana mungkin.



4. System dapat dibuat pada level unit kerja. Unit kerja itu seperti sel-sel dalam tubuh kita. Dia merupakan miniatur dari keseluruhan kinerja organ-organ tubuh kita. Dia bekerja sejalan dengan proses kerja semua bagian tubuh kita namun mungkin mekanismenya berbeda-beda. Oleh sebab itu, setiap unit kerja harus memiliki dokumen yang memuat system kerja yang berlaku disana sehingga setiap orang dalam unit kerja itu akan melakukan aktivitas dengan standard dan tata cara yang sama.



5. Setiap atasan bertanggungjawab terhadap system kerja di unitnya. Banyak system kerja yang disajikan secara verbal. Terutama pada perusahaan-perusahaan yang belum memiliki tata kelola yang baik. Praktek seperti ini tentu sangat menyulitkan proses pengawasan. Orang yang paling bertanggungjawab untuk membenahinya bukanlah Presiden Direktur, melainkan pemimpin pada unit kerja itu sendiri. Mungkin supervisor atau unit manager. Setiap orang yang memiliki bawahan harus memastikan system kerja untuk semua bawahannya terdokumentasikan dan tersajikan dengan rapi sehingga mudah diakses dan dapat dijadikan acuan bagi semua orang dalam unit kerja yang dipimpinnya. Jika system itu ‘belum ada’, maka sebagai atasan Anda harus menjadikannya ‘ada’.



Suatu system dibuat untuk memastikan adanya standard kerja atau aktivitas yang baku dalam menyelesaikan penugasan atau pemecahan suatu masalah. Hanya karyawan pada level paling rendah alias tidak memiliki anak buah yang boleh mempertanyakan; “mana systemnya?”. Jika Anda memiliki bawahan, maka Andalah yang memiliki kewajiban untuk memastikan adanya system yang baik untuk dijalankan oleh setiap orang dalam unit kerja Anda. Sudah saatnya bagi seorang leader untuk berhenti mempertanyakan keberadaan system di perusahaan. Lalu memposisikan diri sebagai perumus dan pengontrol penerapan system yang berlaku di unit kerjanya masing-masing. Pada kesempatan berikutnya, mudah-mudahan kita bisa membahas langkah-langkah sederhana dalam proses penyusunan sebuah system di suatu unit kerja.



Catatan Kaki:
Bergantung cara pandang, kondisi, dan kebutuhan kita; suatu system bisa sangat rumit sekali, tapi bisa juga sangat sederhana namun sama efektifnya.

Buat Email Gratis Fikom Selaras

Hi apa kabar semuanya....

lama tidak update di blogspot nih...
kangen rasanya untuk membuat tulisan ....
namun kali ini saya ingin memperkenalkan email gratis dari fikom selaras dengan domain.. (domainanda@fikomselaras.co.cc) walaupun gratisan yg penting asik...
dan untuk membuka emailnya anda klik link ini http://mail.live.com
bagi anda yg membutuhkan silahkan sign up pada banner diatas.
semoga bermanfaat.

salam

Daftar Pustaka

Dessler, Gary. (2003). Manajemen Sumber Daya Edisi kesepuluh jilid I. Terjemahan Paramita Rahayu. Klaten : Intan Sejati.

Gomes, Cardoso Faustino. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. Penerbit: CV. Andi Offset

Ghozali, Imam (2008). Structural Equation Modeling dengan Lisrel 8.80 edisi II. Semarang. Penerbit: Universitas Diponegoro.

Handoko, Hani T. (2003). Manajemen. Yogyakarta. Penerbit: BPFE.

Hasibuan, H. Malayu SP. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta Penerbit: Bumi Aksara

Mangkunegara, Anwar Prabu AA. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung. Penerbit: PT. Remaja Rosdakarya.

Mangkunegara, Anwar Prabu AA. (2006). Perencanaan & Pengembangan SDM. Bandung. Penerbit: PT. Refika Aditama.

Muhidin, Ali Sambas dan Abdurahman, Maman. (2007). Analisa Korelasi, Regresi dan Jalur dalam Penelitian. Bandung. Penerbit: Pustaka Setia.

Sugiyono. (2007). Statistika Untuk Penelitian. Bandung. Penerbit: CV. Alfabeta

Siagian, Sondang P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. Penerbit: Bumi Aksara

Wibowo. (2008). Manajemen Kinerja. Jakarta. Penerbit: Rajagrafindo Persada.

Winardi. J. (2007). Motivasi dan Pemotivasian. Jakarta: Penerbit Raja Grafindo Persada

Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta. Penerbit: Salemba Empat.

Yamin, Sofyan dan Kurniawan, Heri. (2009). Structural Equation Modeling dengan Lisrel – PLS. Jakarta. Penerbit: Salemba

Yusuf, E Adie. (2008). Pengaruh motivasi terhadap peningkatan kinerja http://teknologikinerja.wordpress.com/2008/05/06/pengaruh-motivasi-terhadap-peningkatan-kinerja/ [05/06/2008]

Pelatihan

Pada kesempatan ini saya mencoba mengkaji beberapa teori tentang pelatihan yang saya dapatkan dari berbagai refferensi. adapun tulisan ini akan disambung dengan artikel yang lainnya. untuk reff. silahkan dilihat pada kumpulan reff. semoga bermanfaat.

Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development), dikemukan oleh beberapa ahli. Pendapat-pendapatnya dapat diketahui berikut ini:

Kutipan Mangkunegara (2006:49-51) dari beberapa para ahli, Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengawas, sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen. Istilah yang dikemukan oleh Dale Yoder adalah rank and file training, supervisor training, dan management development.

Lebih lanjut mangkunegara mengutip pendapat Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pimpinan.

Selanjutnya menurut Wexley dan Yulk menjelaskan pula “Development focuses more on improving the decision making and human relations skills of middle and upper level management, while training involves lower level employess and the presentation of more factual and narrow subject matter”.

Pendapat Wexley dan Yulk tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.

Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).

Kemudian Andrew E. Sikula mengemukakan bahwa pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan yang umum.

Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Sedangkan menurut H. John Bernandin & Joyce E.A Russell (Gomes 2003:197) pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.

Kemudian menurut Camp, R.R Blanchard P.N dan Huszezo (Gomes 2003:197) Supaya efektif pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar aktifitas-aktifitas yang terrencana dan didesain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil di identifikasikan. Secara ideal, pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan dari pekerja secara perorangan.

Lebih lanjut Gomes (2003:204-211) memberikan penjelasan pelatihan dan tahapannya, terdapat paling kurang tiga tahap utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni:
a) Penentuan kebutuhan pelatihan
Pada tahap ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan, yakni:
(1) General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seorang pegawai tertentu.
(2) Observable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi (to keep track) sendiri hasil kerjanya sendiri.
(3) Future Human Resources needs, jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidaksesuaian kinerja, tetapi lebih berkaitan dengan keperluan sumber daya manusia untuk waktu yang akan datang.

b) Desain program pelatihan
Terdapat dua jenis sasaran pelatihan yakni:
(1) Knowledge-centered objectives, biasanya berkaitan dengan peningkatan pengetahuan, atau perubahan sikap.
(2) Performance-centered objectives, mencakup syarat-syarat khusus yang berkisar pada metode/teknik, syarat-syarat penilaian, perhitungan, perbaikan, dan sebagainya.
Pada tahapan ini Bernandin & Russel (Gomes 2003:207-208) mengelompokkan metode-metode pelatihan atas dua kategori, yaitu:
(1) Informational methods, biasanya menggunakan pendekatan satu arah, melalui mana informasi-informasi disampaikan kepada para peserta oleh para pelatih. Metode jenis ini dipakai untuk mengajarkan hal-hal factual, keterampilan, atau sikap tertentu para peserta biasnya tidak diberi kesempatan untuk mempraktekan atau untuk melibatkan diri dalam hal-hal yang diajarkan selama pelatihan. Teknik-teknik yang dipakai untuk metode ini antara lain berupa kuliah, persentasi, audio visual, dan self directed learning. Pelatihan dengan menggunakan metode ini sering pula dinamakan sebagai pelatihan tradisional yaitu pelatihan yang bersifat direktif dan berorientasikan pada guru (teacher oriented).
(2) Experiental methods, adalah metode yang mengutamakan komunikasi yang luwes, fleksibel, dan lebih dinamis, baik dengan instruktur, dengan sesame peserta, dan langsung mempergunakan alat-alat yang tersedia. Pelatihan dengan menggunakan metode ini dianggap sebagai pelatihan yang lebih bersifat fasilitatif, dan berorientasikan pada peserta (trainee-centered).

Lebih lanjut Bernandin & Russel menyampaikan terdapat prinsip umum dalam metode pelatihan, metode tersebut harus memenuhi prinsip-prinsip seperti:
(1) Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang baru.
(2) Memperlihatkan keterampilan-keterampilan yang diinginkan untuk dipelajari.
(3) Harus konsisten dengan isi, misalanya (menggunakan pendekatan interaktif untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan interpersonal)
(4) Memungkinkan partispasi aktif.
(5) Memberikan kesempatan berpraktek dan perluasan keterampilan.
(6) Memberikan feedback mengenai performansi selama pelatihan.
(7) Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke pekerjaan
(8) Harus efektif dari segi biaya.

c) Evaluasi program pelatihan
Tujuan dari tahap ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif didalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan, yaitu:
(1) Reaction, ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Dengan menggunakan kuisioner pada akhir pelatihan, para peserta ditanya tentang sebarapa jauh mereka merasa puas terhadap pelatihan secara keseluruhan terhadap pelatihan/instrukur, materi yang disampiakan, isinya, bahan-bahan yang disediakan, dan lingkungan pelatihan (ruangan, waktu istirahat, makanan, suhu udara). Para peserta juga diminta pendapatnya mengenai materi-materi mana yang paling menarik dan mana yang tidak.
(2) Learning, informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan keterampilan-keterampilan yang diberikan selama pelatihan. Ini biasanya dilakukan dengan mengadakan tes tertulis, tes performansi dan latihan-latihan simulasi.
(3) Behaviuor, perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para peserta.
(4) Oragnizational Results, tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Data biasa dikumpulkan sebelum dan sesudah pelatihan atas dasar criteria produktifitas, pergantian, absen, kecelakaa-kecelakaan, keluhan-keluhan, perbaikan kualitas, kepuasan klien dan yang sejenis lainnya.

(5) Cost efectivity, ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahan yang dialami oleh organisasi.

bersambung........

reff: bisa dilihat pada daftar Pustaka