Daftar Pustaka

Dessler, Gary. (2003). Manajemen Sumber Daya Edisi kesepuluh jilid I. Terjemahan Paramita Rahayu. Klaten : Intan Sejati.

Gomes, Cardoso Faustino. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. Penerbit: CV. Andi Offset

Ghozali, Imam (2008). Structural Equation Modeling dengan Lisrel 8.80 edisi II. Semarang. Penerbit: Universitas Diponegoro.

Handoko, Hani T. (2003). Manajemen. Yogyakarta. Penerbit: BPFE.

Hasibuan, H. Malayu SP. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta Penerbit: Bumi Aksara

Mangkunegara, Anwar Prabu AA. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung. Penerbit: PT. Remaja Rosdakarya.

Mangkunegara, Anwar Prabu AA. (2006). Perencanaan & Pengembangan SDM. Bandung. Penerbit: PT. Refika Aditama.

Muhidin, Ali Sambas dan Abdurahman, Maman. (2007). Analisa Korelasi, Regresi dan Jalur dalam Penelitian. Bandung. Penerbit: Pustaka Setia.

Sugiyono. (2007). Statistika Untuk Penelitian. Bandung. Penerbit: CV. Alfabeta

Siagian, Sondang P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. Penerbit: Bumi Aksara

Wibowo. (2008). Manajemen Kinerja. Jakarta. Penerbit: Rajagrafindo Persada.

Winardi. J. (2007). Motivasi dan Pemotivasian. Jakarta: Penerbit Raja Grafindo Persada

Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta. Penerbit: Salemba Empat.

Yamin, Sofyan dan Kurniawan, Heri. (2009). Structural Equation Modeling dengan Lisrel – PLS. Jakarta. Penerbit: Salemba

Yusuf, E Adie. (2008). Pengaruh motivasi terhadap peningkatan kinerja http://teknologikinerja.wordpress.com/2008/05/06/pengaruh-motivasi-terhadap-peningkatan-kinerja/ [05/06/2008]

Pelatihan

Pada kesempatan ini saya mencoba mengkaji beberapa teori tentang pelatihan yang saya dapatkan dari berbagai refferensi. adapun tulisan ini akan disambung dengan artikel yang lainnya. untuk reff. silahkan dilihat pada kumpulan reff. semoga bermanfaat.

Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development), dikemukan oleh beberapa ahli. Pendapat-pendapatnya dapat diketahui berikut ini:

Kutipan Mangkunegara (2006:49-51) dari beberapa para ahli, Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengawas, sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen. Istilah yang dikemukan oleh Dale Yoder adalah rank and file training, supervisor training, dan management development.

Lebih lanjut mangkunegara mengutip pendapat Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pimpinan.

Selanjutnya menurut Wexley dan Yulk menjelaskan pula “Development focuses more on improving the decision making and human relations skills of middle and upper level management, while training involves lower level employess and the presentation of more factual and narrow subject matter”.

Pendapat Wexley dan Yulk tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.

Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).

Kemudian Andrew E. Sikula mengemukakan bahwa pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan yang umum.

Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Sedangkan menurut H. John Bernandin & Joyce E.A Russell (Gomes 2003:197) pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.

Kemudian menurut Camp, R.R Blanchard P.N dan Huszezo (Gomes 2003:197) Supaya efektif pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar aktifitas-aktifitas yang terrencana dan didesain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil di identifikasikan. Secara ideal, pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan dari pekerja secara perorangan.

Lebih lanjut Gomes (2003:204-211) memberikan penjelasan pelatihan dan tahapannya, terdapat paling kurang tiga tahap utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni:
a) Penentuan kebutuhan pelatihan
Pada tahap ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan, yakni:
(1) General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seorang pegawai tertentu.
(2) Observable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi (to keep track) sendiri hasil kerjanya sendiri.
(3) Future Human Resources needs, jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidaksesuaian kinerja, tetapi lebih berkaitan dengan keperluan sumber daya manusia untuk waktu yang akan datang.

b) Desain program pelatihan
Terdapat dua jenis sasaran pelatihan yakni:
(1) Knowledge-centered objectives, biasanya berkaitan dengan peningkatan pengetahuan, atau perubahan sikap.
(2) Performance-centered objectives, mencakup syarat-syarat khusus yang berkisar pada metode/teknik, syarat-syarat penilaian, perhitungan, perbaikan, dan sebagainya.
Pada tahapan ini Bernandin & Russel (Gomes 2003:207-208) mengelompokkan metode-metode pelatihan atas dua kategori, yaitu:
(1) Informational methods, biasanya menggunakan pendekatan satu arah, melalui mana informasi-informasi disampaikan kepada para peserta oleh para pelatih. Metode jenis ini dipakai untuk mengajarkan hal-hal factual, keterampilan, atau sikap tertentu para peserta biasnya tidak diberi kesempatan untuk mempraktekan atau untuk melibatkan diri dalam hal-hal yang diajarkan selama pelatihan. Teknik-teknik yang dipakai untuk metode ini antara lain berupa kuliah, persentasi, audio visual, dan self directed learning. Pelatihan dengan menggunakan metode ini sering pula dinamakan sebagai pelatihan tradisional yaitu pelatihan yang bersifat direktif dan berorientasikan pada guru (teacher oriented).
(2) Experiental methods, adalah metode yang mengutamakan komunikasi yang luwes, fleksibel, dan lebih dinamis, baik dengan instruktur, dengan sesame peserta, dan langsung mempergunakan alat-alat yang tersedia. Pelatihan dengan menggunakan metode ini dianggap sebagai pelatihan yang lebih bersifat fasilitatif, dan berorientasikan pada peserta (trainee-centered).

Lebih lanjut Bernandin & Russel menyampaikan terdapat prinsip umum dalam metode pelatihan, metode tersebut harus memenuhi prinsip-prinsip seperti:
(1) Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang baru.
(2) Memperlihatkan keterampilan-keterampilan yang diinginkan untuk dipelajari.
(3) Harus konsisten dengan isi, misalanya (menggunakan pendekatan interaktif untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan interpersonal)
(4) Memungkinkan partispasi aktif.
(5) Memberikan kesempatan berpraktek dan perluasan keterampilan.
(6) Memberikan feedback mengenai performansi selama pelatihan.
(7) Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke pekerjaan
(8) Harus efektif dari segi biaya.

c) Evaluasi program pelatihan
Tujuan dari tahap ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif didalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan, yaitu:
(1) Reaction, ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Dengan menggunakan kuisioner pada akhir pelatihan, para peserta ditanya tentang sebarapa jauh mereka merasa puas terhadap pelatihan secara keseluruhan terhadap pelatihan/instrukur, materi yang disampiakan, isinya, bahan-bahan yang disediakan, dan lingkungan pelatihan (ruangan, waktu istirahat, makanan, suhu udara). Para peserta juga diminta pendapatnya mengenai materi-materi mana yang paling menarik dan mana yang tidak.
(2) Learning, informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan keterampilan-keterampilan yang diberikan selama pelatihan. Ini biasanya dilakukan dengan mengadakan tes tertulis, tes performansi dan latihan-latihan simulasi.
(3) Behaviuor, perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para peserta.
(4) Oragnizational Results, tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Data biasa dikumpulkan sebelum dan sesudah pelatihan atas dasar criteria produktifitas, pergantian, absen, kecelakaa-kecelakaan, keluhan-keluhan, perbaikan kualitas, kepuasan klien dan yang sejenis lainnya.

(5) Cost efectivity, ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahan yang dialami oleh organisasi.

bersambung........

reff: bisa dilihat pada daftar Pustaka

Pola Kepemimpinan dalam Membentuk Kinerja dalam Organisasi & Perilaku Organisasi

Organisasi bergerak dinamis mengikuti perkembangan dunia sekitarnya.

Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah:

a. kemampuannya dalam mengelola perubahan.

b. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin, akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan,

c. pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan.

d. Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan.

Ditengah-tengah dinamika organisasi (yang antara lain diindikasikan oleh adanya perilaku staf/ individu yang berbeda-beda), maka untuk mencapai efektivitas organisasi – penerapan keempat gaya kepemimpinan diatas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan. Inilah yang dimaksud dengan situational leadership.

Yang perlu diperhatikan adalah bahwa untuk dapat mengembangkan gaya kepemimpinan situasional ini, seseorang perlu memiliki tiga kemampuan khusus yakni:

a. Kemampuan analitis (analytical skills), yakni kemampuan untuk menilai tingkat pengalaman dan motivasi bawahan dalam melaksanakan tugas.

b. Kemampuan untuk fleksibel (flexibility atau adaptability skills), yaitu kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan analisa terhadap siatuasi.

c. Kemampuan berkomunikasi (communication skills), yakni kemampuan untuk menjelaskan kepada bawahan tentang perubahan gaya kepemimpinan yang Anda terapkan.

Ketiga kemampuan diatas sangat dibutuhkan bagi seorang pemimpin, sebab seorang pemimpin harus dapat melaksanakan tiga peran utamanya yakni peran interpersonal, peran pengolah informasi (information processing), serta peran pengambilan keputusan (decision making) (Gordon, 1996 : 314-315).


Teori Kepemimpinan

DuBrin (2005 : 3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai

Siagian (2002 : 62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.

Nimran (2004 : 64) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau leadership adalah merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang akan dikehendaki.


Manajemen dan Organisasi dalam Pengembangan Individu

Pengertian organisasi menurut Stoner adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama. Sementara definisi manajemen menurut John M. Pfiffner, manajemen berhubungan dengan pengarahan orang dan fungsi – fungsinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Segala yang terjadi dalam proses mencapai tujuan tersebut memerlukan pengelolaan. Dalam hal inilah manajemen masuk dalam organisasi. Dapat dikatakan juga bahwa manajemen berarti proses mengatur segala hal dalam organisasi.

Menurut Robbins, Manajemen memiliki beberapa fungsi yang harus dilakukannya dalam mengelola organisasi:

1) Perencanaan, fungsi perencanaan meliputi penentuan tujuan organisasi, menetapkan suatu strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan, dan mengembangkan suatu hierarki rencana yang menyeluruh untuk memadukan dan mengkoordinasikan kegiatan – kegiatan.

2) Pengorganisasian, fungsi pengorganisasian merupakan tanggung jawab dalam perancangan struktur organisasi. Fungsi ini mencakup penetapan tugas – tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana tugas – tugas itu dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa, dan di mana keputusan harus diambil

3) Kepemimpinan, semua organisasi terdiri dari kumpulan orang – orang, dan tugas manajemen untuk mengarahkan dan mengkoordinasi mereka. Inilah fungsi kepemimpinan. Saat mereka memotivasi bawahan, mengarahkan kegiatan orang lain, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau memecahkan konflik antar anggota. Hal – hal tersebut merupakan kepemimpinan.

4) Pengendalian, Setelah semua tujuan dan rencana telah ditetapkan, pengaturan structural digambarkan, dan orang – orang dipekerjakan, masih ada kemungkinan bahwa ada sesuatu yang keliru. Untuk memastikan bahwa semua urusan berjalan lancer, manajemen harus memantau kinerja organisasi. Kinerja yang sebenarnya harus dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Jika terjadi penyimpangan yang cukup berarti, adalah tugas manajemen untuk mengembalikan kinerja organisasi pada jalurnya. Pemantauan, pembandingan, dan kemungkinan mengoreksi inilah yang diartikan dengan fungsi pengendalian.

Dari penjelasan tersebut dapat dilihat hubungan manajemen dan organisasi dalam pengembangan individu. Manajemen bertugas untuk memimpin, mengkoordinasi, mengawasi, dan memastikan semua individu bergerak ke arah tujuan yang sama. Manajemen juga bertanggung jawab atas organisasi dan semua yang terlibat di dalamnya. Kemajuan dan keberhasilan suatu organisasi mencapai tujuan bersama sangat bergantung pada kinerja setiap individu. Selain memimpin, manajemen juga harus memberikan motivasi dan masukan kepada setiap individu yang dipimpinnya.

Budaya Organisasi Sangat Berpengaruh terhadap Lingkungan Organisasi Internal dan Dampaknya

Budaya organisasi berkaitan erat dengan pemberdayaan karyawan (employee empowerement) di suatu perusahaan. Semakin kuat budaya organisasi, semakin besar dorongan para karyawan untuk maju bersama dengan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut,

pengenalan, penciptaan, dan pengembangan budaya organisasi dalam suatu perusahaan mutlak diperlukan dalam rangka membangun perusahaan yang efektif dan efisien sesuai dengan visi dan misi yang hendak dicapai.

Dengan demikian antara budaya organisasi dan budaya perusahaan saling terkait kareana kedua-keduanya ada kesamaan, meskipun dalam budaya perusahaan terdapat hal-hal khusus seperi gaya manajemen dan system manajemen dan sebagainya, namun semuanya masih tetap dalam rangkaian budaya organisasi.


Teori- teori Budaya Organisasi

a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.

b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

c. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku.

Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. Budaya organisasi merupakan hasil dari interaksi ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungan organisasinya, akan membentuk suatu persepsi subyektif keseluruhan mengenai organisasi berdasarkan pada faktor-faktor seperti toleransi resiko, tekanan pada tim, dan dukungan orang, persepsi keseluruhan ini akan menjadi budaya atau kepribadian organisasi tersebut yang mampu mendukung dan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan kinerja perusahaan serta dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat.


Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996 : 294, fungsi budaya organisasi antara lain :

a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota – anggota organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar – standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.